ACTION.blog
#9 Автоматизация
для роста продаж
Дата публикации: 03.05.2017
Автоматизация для роста продаж
Нажмите на картинку, чтобы прослушать подкаст
Слушать в iTunes и Podster
Материалы, рекомендованные
Андреем
Андрей: Приветствую вас, уважаемые наши слушатели, это Карпенко Андрей и наши подкасты Action Plans – пора действовать. Мы встречаемся с собственниками бизнеса, мы встречаемся с топ-менеджерами, для того чтобы они поделились с вами своим опытом, своим профессионализмом того, как в какие сроки они достигают своих результатов. И как они делают свои компании лучше, как они делают мир вокруг себя лучше и как они делают своих клиентов более довольными.

Сегодня у нас интересный очень гость, сегодня интересная тема. Сегодня мы будем говорить про автоматизацию бизнеса, про автоматизацию продаж, как это можно сделать, какие результаты это может дать. И мы встречаемся с управляющим компании Изи Штандарт Андреем Цыганом. Андрей, привет!

Андрей Цыган: Привет, привет Андрей!

Андрей: Для того чтобы наше классическое представление прошло в более быстром темпе, я задаю тебе несколько вопросов блица чтобы наши слушатели могли с тобой быстрее познакомиться. Ну что, готов?

Андрей Цыган: Да, конечно поехали.

Андрей: Что ты больше всего ценишь в людях?

Андрей Цыган: Для меня, наверное, такое общее понятие как адекватность. Но я для себя его трактую, как умение оценивать ситуацию, положения и реальные факты здесь и сейчас. То есть с адекватностью это могут быть разные люди. Люди могут быть на любом уровне адекватны, и могут быть на любом уровне не адекватны, это мы очень часто видим. Самое важное, чтобы человек понял, как и где он сейчас находиться и принимал решения, исходя из этой ситуации. Не из мечты, либо какой-то формы, либо своих розовых очков, а именно так, где он сейчас находится, как сейчас происходит.

Андрей: Факты как складываются, по сути, вокруг него.

Андрей Цыган: Вот в книге «От хорошего к великому» было сказано, что менеджер пятого уровня должен всегда посмотреть реальности и фактам в лицо. Это очень важно. Они бывают не хорошие, бывают иногда совсем отвратные. Проще всего и легче всего придумать себе другую интерпретацию его. А адекватно это увидеть их, иногда признать ошибку свою, чужую либо от тебя, не зависящую и двигаться дальше.

Андрей: Что больше всего людям нравится в тебе? Если бы им задали вопрос, что больше всего им нравится в Андрее? Что бы они ответили?

Андрей Цыган: Конечно, лучше всего спрашивать у них. Но, я думаю, что основным таким качеством является умение находить выход из любой ситуации. Это важный момент такого руководителя, как иногда его называют типа как «батька», когда ты приходишь в безвыходной ситуации…

Андрей: Батька найдёт ответ.

Андрей Цыган: Да. И харизма и оптимизм. То, что я стараюсь объединить людей и наверно момент того, что я нахожусь всегда вместе с ними. Я никогда не отстраняюсь от коллектива, я всегда стараюсь быть в нем, чтобы они чувствовали себя как равные. Это моя такая всегда была позиция – только не отстраняться.

Андрей: Знаешь, как мы записывали подкаст с одним из наших спикеров, который будет на нашем летнем мероприятии, с Олегом, и он сказал, что нужно идти в цех и смотреть, как люди работают. Не просто в кабинете каком-то смотреть.

Андрей Цыган: Мне это знакомо, потому что мы с Олегом шесть лет проработали. И мы вместе ходили в цех. Я был его заместителем, поэтому у нас очень похожие взгляды.

Андрей: И мы про Kaidzen тоже, в том числе поговорим сегодня. Хорошо. Самое твое большое достижение сегодня, которым ты гордишься? Возможно в делах, либо просто в жизни.

Андрей Цыган: В делах, я вот тоже пересматривал вопрос о том, что у нас уже прошло многое. Услуги в принципе сложные, потому что не всегда зависят от нас. Есть проверяющие органы, есть какие-то другие страны, есть сложности перевода и другие моменты. Но как бы не было тяжело, у нас прошло около тысячи сделок. Мы всегда добивались положительных результатов, то есть было несколько проектов, которые уже хотелось кинуть и как мои партнеры говорят: «Скажи клиенту, что не получилось», либо возвращение денег. Я всегда говорил, что это невозможно, что я всегда должен добиться для клиента положительного результата. Поэтому у нас пока 100% конверсия в положительный результат. Когда человек приходит, он в любом случае достигнет конечного результата. Бывает, конечно, что бывают задержки со сроками, еще какими-то вещами. Пока это стопроцентный показатель, и я этому очень рад.

Андрей: Отлично. Я думаю, что немногие компании могут таким гордиться. Какую ошибку точно не повторишь?

Андрей Цыган: Наверное, это ожидание какого-то чуда. Смысл в том, что у «Toyota» была такая фраза: «Правильный процесс, дает правильный результат». Я ее трактую немного по-другому: «Неправильный процесс всегда в конечном итоге даст неправильный результат». Иногда были моменты, когда я надеялся, что что-то изменится чудом. Это наверно больше относится к людям, что он изменится.

Андрей: Вдруг он поменяет свою точку зрения, вдруг он за голову возьмется.

Андрей Цыган: Он же топ, он же хороший не бывает. И как понимаю, как только первый заносчик произошел, как бы там не было тяжело, как раз-таки к той же адекватности, приходится сразу применять какие-то методы. Это тот же момент как адекватность руководителя. Оттягивать дальше очень удобно, в принципе, тебе не сложно, ты себе выходные не портишь, нет настроения. Но иногда, проще прийти и сказать сразу. Вот был фильм «Money ball», где Бред Питт играл. Ему говорят: «Как ты увольняешь людей?» А он говорит: «Они профессиональные бейсболисты, они должны быть к этому готовы». Ты приходишь и говоришь: « Прости, ты сегодня не с нами». Это очень адекватная его позиция, в которой нечего тянуть.

Андрей: Вот тебе телефон, с тобой свяжутся из другой компании, из другой команды.

Андрей Цыган: Он еще не профессиональный бейсболист, это же не дети, не школьники, грубо говоря, не салон красоты. Это профессионалы. Если таких набираешь на работу, а других, собственно, не надо, они должны быть к тому, что всегда они могут лишиться работы, если что-то сделали.

Андрей: Будут отвечать за то, что сделали, за свои действия. На твой взгляд, какие навыки нужны современному бизнесу, компаниям, чтобы они могли стабильно расти и не просто в ноль срабатывать, а получать прибыль?

Андрей Цыган: Действительно ты хорошо сказал, что именно стабильно. Я просто очень сильно выделяю момент долгосрочной перспективы и краткосрочной. Скажу честно, мы, когда сидели в маленьком офисе на ул. Белорусской, 25 кв. метров, наверно в чистом эквиваленте, то есть как собственников, мы даже больше зарабатывали, чем сейчас. Но я понимал, что данная компания не проживет сто лет. Никогда. То есть я ничего не смогу передать детям, потому что, грубо говоря, это ростовщичество. А если в долгосрочной перспективе, сейчас я считаю, что очень важно и я стараюсь сотрудникам донести иметь такой как геликоптер вью для того, чтобы видеть картину в целом. Потому что, что, кажется на локальном, каком-то отделе, локальном элементе, оно не показывает всей картины. Далее важный момент, это то, что ситуация меняется очень быстро. То есть быть очень гибкими. Мы, например, начинали с одного продукта безумно классного, но так случилось, что его через полгода не стало в связи с законодательством. Можно было дальше тешить себя идеей, что может появиться, но это то что, ситуация поменялась, нужно и нам меняться. А сейчас ситуации меняется крайне быстро. А третье правило, которому нас научили на физфаке, нужно быть очень ленивым и алчным. То есть для того, чтобы достигать отличных результатов минимальными действиями. Я всегда прошу людей, чтобы они были страшно ленивыми, и их страшно бесила рутинная работа, чтобы они не могли ее делать, а сразу бунтовали, поднимали красный флаг и говорили: «Я делаю плохо. Я делаю херню. Давайте, что-то другое думать». Для этого обязательно нужно не подстраиваться, не быть «подморковным» к своему делу.

Андрей: Хорошо. И основные вопросы. Я еще напомню нашим слушателям, что Андрей будет выступать на нашем мероприятие, которое называется Management Camp, куда вас всех приглашаю. Он будет выступать с такой темой, как автоматизация продаж в маркетинге по философии Kaidzen, где расскажет на своем примере, как это происходит, что это дает и как это работает. Так что обязательно по ссылке в описании к этому подкасту заходите. Смотрите, регистрируйтесь и приезжайте. Там уже будет не только выступление Андрея, там вы сможете с ним лично познакомиться, поговорить и вместе обсудить, как это можно реализовать в вашей компании.

Ну что, основные вопросы: расскажи с чего ты начинал вообще, как ты пришел к тому, что есть? Где какой-то переломный момент, возможно в юности или где-то произошел, который привел тебя туда, где ты сейчас есть?

Андрей Цыган: Переломный момент был, он такой очень негативный. Я в университете учился на бесплатном, после него я распределился в компанию, которая мне нравилась. Это было 2010 год, я пошел как инженер-исследователь, я занимался созданием ветроустановки для жилого дома, чтобы дом на часть себя запитывал ветреным действием. Все было неплохо, но полгода нам не платили заработную плату, и дело было даже не в этом, родители помогали. Просто руководитель сказал, что нужно прощаться, и самая патовая ситуация в том, что я был на распределении, а он мне его не подписал, все откладывал. И я остался в такой ситуации, что мне надо было через неделю подать бумагу о распределении, либо было два варианта: либо я выплачу баснословные суммы 10-15 тысяч долларов, либо меня отправят на какой-то госзавод за 100 км от Минска. То есть не то, не то меня не радовало. А времени было в обрез. И я занимался в университете многими организаторскими моментами и меня посоветовали Олегу Кондрашову. Я с ним встретился, рассказал ситуацию, рассказал, как я вообще вижу жизнь, мы с ним пообщались. Он говорит: «Хорошо. Я не знаю, куда тебя применить пока. Но мне нравиться твое мышление, поэтому я подпишусь под твое распределение, а дальше будем видеть, куда тебя направить. Вот так, собственно говоря, карьера началась. И я пришел в компанию Олега БДК в статусе того, что где-то, что-то применить меня. Это тот же самый подход, когда набираем сначала кого-то, а потом думаем куда.

Андрей: То есть набрать людей, которые соответствуют некой философии компании.

Андрей Цыган: Да, которые могут что-то сделать. Сейчас я такие же вещи использую, потому что у нас практически очень мало вакансий. То есть ищем, смотрим много людей и я, когда общаюсь, я вижу, что у человека в другом направлении есть позывы. То есть приходят люди на менеджера по продажам, я просто вижу их и советую идти в HR, потому что они совершенно другие ребята. Либо наоборот, приходит человек и хочет быть Project Manager, а я говорю, что у него хорошо получается именно процесс продажи. То есть как таковой вакансии не существует, либо приходит человек, и я вижу его какую-то сильную сторону, и я пытаюсь ее применить, пытаюсь на базе вот этой сильной стороны что-то развить. Я просто набираю людей, а потом уже смотрю какие функции у них будут лучше всего получаться для того, чтобы они работали со 100% КПД. Поэтому с такой ситуацией я столкнулся сам, и очень рад, что с этого получилось очень много хороших результатов.

Андрей: Смотри, вы занимаетесь сертификацией Изи Штандарт.

Андрей Цыган: Да.

Андрей: Почему именно такое направление бизнеса, почему сертификация?

Андрей Цыган: Скажу честно, это может быть каким-то случайным, потому что, когда долгое время проработали и построили по философии производство, я понимал, что у нас есть разные направления в деятельности и хотел мои некоторые идеи развить самостоятельно. И я в тот момент тестировал порядка 15-20 разных направлений. И так случилось, что я для компании, холдинга БДК занимался всеми вопросами по сертификации и у меня тогда еще было в уме, что мы это все сделали очень быстро и очень недорого из-за того как я нашел поставщиков, как я с этим вопросом разобрался. И меня кто-то из знакомых спросил: «А ты можешь с этим вопросом помочь? Ты хорошо разобрался». И я понял, что если я на данной услуге хорошо разобрался, я просто видел разницу между тем как предоставляли услуги в Беларуси, мы заказывали у других ребят и отказались, и тем как я к этому подхожу, решил рискнуть. Это было все достаточно сделано на риске. Я сам скачал какой-то шаблон сайта, я не разбираюсь в коде, но я открыл блокнот, нашел, где там слова находятся, я просто мог поменять только слова. Даже не верстки, ничего. Я просто менял слова, чтобы у меня было такое же количество символов. Я сделал этот шаблон сайта и дал программисту за 20$ разместить мне на домен. То есть сайт я полностью скачал, только поменял текст и сделал домен, а мой партнер сделал специально Яндекс рекламу. И уже через несколько дней к нам поступил первый клиент, хотя если честно, нас первый клиент кинул. Он полностью нас кинул, взял два сертификата и не рассчитался.

Андрей: А не было после этого такого желания, чтобы это прекратить?

Андрей Цыган: Как раз-таки именно желания прекратить не было, потому что пока мы его делали у нас посыпалось еще несколько других заявок. В работе были еще другие вещи. Как бы он был первый, но немного слился в том наборе людей, которые шли. Поэтому если бы это был только один проект, это конечно бы сильно расстроило, но мы понимали, что был спрос. Самое главное - это создать спрос. Если ты обладаешь спросом, ты понимаешь своего клиента, ты сейчас владеешь ситуацией. У нас модель маркетинга давно ушла уже, когда ты производил, у тебя все забирали. Нет. Ты сейчас можешь дойти максимум быстро до клиента и решить его потребность. И поэтому мы понимали, что у нас есть спрос, ничего страшного, значит, мы найдем под него лучшее предложение. И это было ошибкой, дальше мы поняли каким образом действовать так, чтобы клиенты не могли нас кинуть. Любые проблемы начали решать.

Андрей: Я насколько помню, когда мы с тобой общались, ты сказал, что вы решили эту проблему.

Андрей Цыган: Да. Мы решили таким же образом. У Toyota есть принцип: « Сделать систему так, чтобы нельзя было поступить по-другому». Мы очень долго думали каким образом сделать, чтобы человек дальше получал работу. Мы делаем услугу - заплатите нам деньги. Он говорил: «Я не вижу, что услуга выполнена, поэтому я не могу вам заплатить деньги». Это логично. Мы с логикой из-за справедливости никогда не спорим. Поэтому мы искали метод, каким образом показать, что услуга полностью выполнена, но в то же время, чтобы человек не мог ей пользоваться. Мы нашли это с помощью элемента watermark и еще каких-то вещей. И сейчас мы также в других направлениях разных делаем так, чтобы человек видел, что услуга 100% выполнена. Это может быть, например, либо какой-то полупрототип, либо какие-то демоверсии. То есть он видит, что полностью выполнена, но он не может пользоваться ей полностью. Поэтому он сам будет заинтересован в том, чтобы тебе платить, чтобы начинать пользоваться. Ему самому будет интересно, он видит, что все на руках, пожалуйста. Только осталось немного денег…

Андрей: Отдать. Смотри, когда мы встречались, у вас из того, что ты показывал, я увидел очень высокую степень автоматизации бизнес-процессов. Если сравнивать с другими компаниями, с которыми я сталкиваюсь в силу своей работы, консультации, консалтинга, то вы находитесь в таком достаточно недостижимом топе по сравнению со многими. Я бы сказал, что из тех, кого я видел, это наверно пару процентов компаний, которые на таком уровне работают. Как вы к этому шли?

Андрей Цыган: Шли только через свою работу. Я долгое время и даже сейчас, часто на выходных работаю менеджером. То есть если я хочу увидеть, как работает один из отделов, я обязательно работаю. И когда я работаю, я понимаю, что неудобно. Изначально, мы рассматриваем общение с клиентом и вопрос продажи как процесс, поток. И в этом потоке мы ищем те вещи, которые доставляют истинную ценность клиенту и те вещи, которые ему не доставляют. И суть заключается в том, чтобы те вещи, которые ему не доставляют истинной ценности, их убирают, чтобы это делать быстрее. И в какой-то момент мы понимали, что если бы у нас было две сделки в месяц, мы это бы не делали, потому что у нас не было бы такой проблемы. Но когда мы дали первый баннер на Icetrade, у меня в день позвонило 40 человек, телефон постоянно звонил, я не успевал даже записать, кто мне звонит. Ночью я начал думать, что у меня много звонков, как их систематизировать. Я просто в Google набираю простую фразу и набираю свою проблему. Дальше начал читать, что есть телефония, начал смотреть какие-то моменты, и я понял, что это может решить наш вопрос, хотя конечно был далек от правильного понимания. Потому что мы поменяли пять разновидностей телефонии и на это потратили стоимость не самой плохой машины, на эти тесты. Но в итоге, мы пришли к этому. То есть я понимал, что, если мы не будем каждый звонок учитывать, каждый идеально обрабатывать, мы не сможем дальше работать. Особенно хорошо говорил один мой партнер, который считал их. Он мне всегда показывал, сколько стоимость одного звонка, когда я ложил телефон, он мне показывал, мы сейчас потеряли столько-то денег, мы понимали, что за каждый телефонный звонок мы платим деньги. И тогда, мы начали их очень сильно ценить.

Андрей: Немногие компании все-таки так считают, во сколько им обходится звонок менеджера или входящий звонок. Я просто приведу пример: у меня коллега моя, буквально дня три назад обзванивала несколько компаний в поисках партнеров. Пять крупных компаний, не буду называть какие, на сайтах расположены телефоны. Ни в одной компании не подняли телефон, причем она звонила и секретарю и звонила в отдел продаж, который был написан. Вообще мы даже терялись, что такое с компаниями происходит? Пять звонков были не доступны, то есть они потеряли потенциального клиента.

Андрей Цыган: Да, такое часто бывает, но самый главный момент, что часто никто не садиться на место продавца. Как раз в выходные я чаще всего в офисе, и я вижу, что приходит клиент у нас с разных стран, и я ему звоню. Я просто вижу, как удобно, как неудобно. Иногда после этого, я прихожу и говорю: «Ребят, как вы так работаете? Это же неудобно». Они: «Ну вот, мы…». Наверное, сейчас самая большая беда, с которой мы боремся - замалчивание проблем. То есть оно, в принципе, не плохо, но люди иногда молчат. То есть говорят: «Можно же сделать больше движений. Ничего же страшного в этом нет». Потому что это плохо, что нас приучают к тому, часто с детства, что не стоит бунтовать, либо показывать. Есть работа, уже хорошо. Я слышу, что так говорят молодым людям. В принципе, это палка о двух концах. Но, по-хорошему, если быть именно адекватным, нужно всегда говорить, что не так. Это хорошо. Как говорил Адизес: «Только у мертвой организации нет проблем». Я добиваюсь того, что если прийти к менеджеру и спросить: «Как дела?». Это идеально, когда он сказал: «Слушай, вот устал». У нас есть чат отдела продаж, и я рад, когда менеджер что-то пишет. Самое главное мы его не «запикиваем» - эй, что ты написал, то есть по-разному, он может быть, в какие-то моменты ошибается, либо у него не хватает понимания увидеть, для чего это. Но самое главное, чтобы написали. Самое главное, что нет такого, что ты приходишь, а они уже неделю пишут в блокнотах. Такое тоже мы видели. Это не нормально. Нужно приходить и садиться в отдел, смотреть и сидеть с ними. У Toyota это называется - прийти и посмотреть. Но иногда, прихожу, и какое-то время сижу в отделе с ноутбуком, просто работаю, чтобы посмотреть, что и как они делают. То есть надо спрашивать: «А зачем ты вот это делаешь?». Именно для того, чтобы узнать, и в принципе, это важный момент, добиться того, чтобы тебе рассказывали не с того, что хочешь наказать, а что ты хочешь узнать и помочь. Каждый раз ты говоришь: «Я хочу вам помочь. Хочу, чтобы вы больше продавали и больше с этого зарабатывали».

Андрей: На твой взгляд, насколько наши руководители вообще готовы к такому, чтобы приходить, спрашивать, а потом не просто оставлять это в виде того, что они получили информацию от своего отдела, а именно потом реализовали это? Насколько руководители готовы? Мне не часто таких доводилось встречать. Обычно: «Да, я знаю проблемы». Но эти проблемы передаются наверх всегда, чтобы они были решены.

Андрей Цыган: Скажу так, начинается тоже от руководителя, когда он изначально видит какую-то проблему, и она должна каким-то образом его касаться. Если собственника, она касается, например, в деньгах. А дальше важный момент, что у нас очень мало опыта, мы видим, как может быть. То есть мы, мало посещаем какие-то другие предприятия, экскурсии на предприятия, какие-то вещи еще, какие-то ролики. То есть руководители не знают, что может быть по-другому. Потому что он часто общается с другими компаниями и у всех так. И он говорит: «У всех же так. Значит, ничего нельзя повлиять». Я просто часто видел, когда это происходит, у нас одно очень большое государственное предприятие, мы общались по другим вещам. Они говорят: «А как вы о нас узнали, мы вам не звонили полгода, а вы за минуту все узнали». Я им начинаю показывать. А они: «А что так можно?». Они Просто не знают, что так можно. И когда они это видят уже, то есть всегда можно увидеть, посмотреть, тогда они говорят: «О, так это же прекрасно. Я даже не знал, что это возможно». Потому что многие это видят как сверхтехнологии, хотя в этом ничего нет. Поэтому, если у кого-то есть какая-то заинтересованность посмотреть, мой офис всегда открыт, я обзванивал наших конкурентов-коллег, говорю: «Приезжайте к нам в офис, посмотрите, как мы работаем». Зачем изобретать велосипед? Мы так сильно отстаем от западных стран, нам лучше поделиться с коллегами и может быть, мы вместе что-то придумаем новое, реально. Здесь, это не технологии, мы ничего не изобретаем, давным-давно это все сделано. Поэтому, если кто-то из слушателей хочет приехать, пожалуйста, пишите и звоните, мы всегда открыты, чтобы показать. Потому что нам нужно целиком поднимать уровень бизнеса в Беларуси, а не каждый за свой бизнес, как в технологиях. Поэтому очень хочется показывать, чтобы люди видели. Потому что метод лучше практики работает даже на заводе или каком-то производстве. Мы берем, например, три человека, три компании, они делают один и тот же процесс, и смотрим - какой-то получился лучше. Замеряем его и говорим: «Окей. Мы это принимаем за стандарт». Дальше уже какая-то компания уже не работает над велосипедом, она смотрит, что еще можно улучшить в этом стандарте. И все, таким образом, делают какой-то призрачный стандарт, который лучше всех. Который в себе совокупляет опыт всех компаний. Поэтому было бы хорошо, если бы мы могли писать общий стандарт, например, как в Беларуси вести бизнес. Чтобы не каждый себе какие-то вещи скрывал, что если взять пятнадцать компаний хороших, мне кажется, что все ошибки уже давным-давно изведаны. Но каким-то образом они не систематизированы.

Андрей: Знаешь, каждая компания считает себя суперуникальной. Хотя я тут с тобой полностью согласен. А ошибки они у всех системные, они у всех похожие. И достаточно просто посмотреть даже на другую отрасль, как это было сделано, даже если это не твой конкурент, а кого-то в другой отрасли ты уже можешь найти решение. Главное не бояться посмотреть и что-то попробовать у себя из этого.

Андрей Цыган: У других отраслей, прямо сейчас, буквально полчаса назад, я проводил презентацию в одной компании. Мы с этого же формата подошли, мы отменили отделы. То есть у нас раньше было как у всех практически предприятий, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел экспертов, отдел IT, все сидели по отделам. В какой-то момент я понял, что это не есть хорошо, то есть как раз с разных отраслей можно брать разные данные. Сейчас в данный момент присадка и у нас сейчас будут постоянно большие кабинеты. Не будет отделов, у нас будет сидеть один продавец, IT-шник, эксперт, администратор, они должны общаться из разных сфер, брать разные данные. То есть они должны формировать функциональность, вот сейчас будем уже в качестве не эксперимента, с июня месяца мы будем постоянно меняться, чтобы с разными людьми общаться и друг друга учить разным вещам.

Андрей: Я тебя видел, когда мы с тобой встречались, у тебя есть всякое автоматическое заполнение договоров. Ты можешь в системе видеть, сколько времени клиент смотрел презентацию, которая ему отправлена. Клиенту постоянно приходят напоминания. Какие вещи, ты считаешь, самые удобные из того, чем пользуется ваш отдел продаж и маркетинга?

Андрей Цыган: Сейчас, я считаю, такой джентльменский набор, что нужно всю информацию клиента: первое - сохранять. С помощью CRM-систем, даже можно Excel, любой Task Manager. В первую очередь, это должен быть инструмент по сохранению всей исходящей информации от клиента. Я всегда говорю, что это инструмент, потому, что для каждой компании, каждой отрасли можно подобрать свой. То есть ты должен знать своего клиента. Второй момент, если у вас есть телефонные разговоры, сейчас я не представляю, как это сделать не через телефонию. То есть почему, потому что все, что остается на мобильниках, остается на мобильниках. Эта информация, это и есть ресурс компании, интеллектуальный ресурс.

Андрей: Это, чтобы не ушло куда-то с менеджером куда-то в другую компанию.

Андрей Цыган: Конечно. Компания зарабатывает деньги, прибыль, но она, же зарабатывает за счет доступа к информации, и мы все это знаем. И если эта информация есть у менеджера, значит, зарабатывает менеджер.

Андрей: Это как есть такое определение компании Гудвилл, по сути, информация, это дополнительная ценность, которая за исключением каких-то ресурсов, здания там, компьютеров и всего прочего.

Андрей Цыган: Второй момент, что сейчас очень важно, это убрать из цепочки, такие узкие места, которые позволяют быстро получить деньги. У нас это были юридические и бухгалтерские услуги, потому что они были на аутсорсе и даже, в принципе, когда они сидят здесь, часто бывает такой момент: менеджер сделал свою работу идеально, супер, «давайте договор», то есть это отделяет его от денег. И вот в тот момент, когда клиент говорит: «Давайте договор», должен быть очень быстрый. Почему? Потому что он уже готов дать деньги. Это самое главное, все к чему мы стремились. А если мы отправим в юротдел, который будет делать очень долго документы, счет. Я просо сам, когда работал на закупках, я помню это чувство, когда ты звонишь три раза: «Ребята, ну дайте, пожалуйста, счет, я хочу у вас купить. Я хочу вам оплатить деньги». А тебе говорят: «Подождите, пожалуйста». У меня это просто в голове не рождалось. Я просто общался очень много с иностранными компаниями, они до сих пор шлют письма, прошло уже много лет. Может быть, что-то появилось, может быть что-то нужно. В Китае, когда я говорил: «Давайте счет». Он у меня был сразу. И сразу они контролировали оплату. А у нас, надо организовать отдел закупок, для того, чтобы уговорить, чтобы тебе продали. Когда тебе надо купить, я иногда тратил день, чтобы дозвониться и чтобы мне выставили счет, чтобы я быстрее мог оплатить и быстрее забрать. Для меня это было нонсенсом. Поэтому, если у вас есть узкие места, которые касаются именно денег, то есть нельзя спохватиться в последний момент.

Андрей: Акты сверки, я помню, ты говорил.

Андрей Цыган: Да, да. Все, что касается денег, это задача продажа, чтобы он непосредственно дал добро, подписал акт, договор и перечислил деньги. Здесь вот нужно в первую очередь, потому что здесь все начинается. Если вы прекрасно провели годовую продажу, а потом неделю делаете счет, а директор в это время улетел в командировку. Вы рискуете потерять сделку. Вот здесь, необходимо понимать, чтобы человеку не создавать барьеров на оплату. Как бы ты не хотел, но у тебя не должно быть преград для оплаты. У тебя должен быть такой коридор, создаваться разряжение, чтобы тебя аж втягивало. Все, что ты хочешь, но чтобы тебе оплатили. Потому что у нас клиенты даже смеялись: «Хочу в этой валюте». В любой валюте у нас счета открыты. Платите хоть в узбекских тугриках, мы возьмем в любых деньгах. То есть деньги, мы возьмем в любом случае, если вы хотите.

Андрей: В любом случае, в любом виде.

Андрей Цыган: Абсолютно. Вот в этом виде, мы очень клиентоориентированы. Если вы хотите заказать нашу услугу, мы уже под вас подстроимся. Кому-то нужен оригинал, никаких вопросов. Самой срочной почтой довезем оригинал, если это нужно. Я слышал такие вещи: «Оригинал? Нет. Мы не повезем. Платите по скану». Я не хочу разбираться с твоим бухгалтером и ему объяснять. Если он хочет, пожалуйста, это мы сделаем. Поэтому, что касается договора, общий итог - вот это должно быть сделано в первую очередь, и если не получается даже это сделать автоматически, должен быть какой-то простой стандарт. Мы до полной автоматизации пользовались бланком запроса к юристам, то есть мы писали запрос на договор, где четко были указаны все условия, потому что больше всего стопорит, это когда пересылка. Например: «Сделай, пожалуйста, договор». Он говорит: «А какие условия?». Ты ему шлешь. Он делает час договор, потом пишет: «не хватает данных, какие условия оплаты?». Потом он делает, а ты получаешь договор, клиент говорит: «Ребята, мы же договорились в евро платить, а вы в долларах выставили». «Ой, простите, мы забыли». Почему? Потому что, нет всех позиций сразу. И это очень сильно клиента раздражает. Поэтому мы делали даже просто в Word заявку на договор, где были все параметры, которые могут меняться в договоре, и менеджер указывает, о чем он договорился, с чем он договорился, какие условия, какая валюта. Потом уже вот эта заявка легла в основу договора, и самое главное по автоматизации - сначала руками. Я летал к Джеффри Лайкеру (Дар Тойота), и ему задали такой вопрос: «Как вы относитесь к роботам?». Он сказал: «Поймите, вы будете делать роботов, но если вы в них заложите неправильный алгоритм, они будут идеально быстро делать неправильные изделия». То есть если у вас хаос на предприятии, а вы вводите автоматизацию, вы получите очень классный автоматизированный хаос. Поэтому изначально, я всегда все в Word ручками. И когда я это сделал, я вижу, что процесс проходит, я получаю правильные результаты, только теперь мне их надо получать быстрее, тогда мы производим автоматизацию. Сама по себе просто автоматизация, вот как ты спрашивал, про руководителей, многие считают, что софт может решить вопрос. Никогда. Софт - это инструмент. Сначала проблема, а под нее мы ищем инструмент, потому что никак по-другому. Если автоматизация ради автоматизации, это слитый бюджет.

Андрей: Это вот с чем сталкиваются компании, они просто покупают какую-то систему CRM, и потом думают, как ее впихнуть в свою компанию. По хорошему, надо идти, наверное, с обратной стороны, то есть понять, что тебе надо, что ты хочешь получить, а потом думать, как это автоматизировать.

Андрей Цыган: Этот момент называется метод вытягивания. Это момент в том, что изначально формируется проблема, а только потом проблема вытягивает. У нас получается тот момент, что изначально бывает «пуш», кто-то наоборот проталкивает заказ или какие-то вещи. Вот мы буквально с менеджером вчера разбирали сделку, просто я увидел опять момент «пуша». У клиента еще не появилось проблемы, грубо говоря, клиент не сказал, что ему что-то не нравится, ему что-то не хватает. А он уже начал собирать дополнительные данные, собирать экспертов какие-то вещи писать в договоре. Изначально должна быть проблема. Если проблемы не существует, эти действия не приносят для нас никакой ценности. То есть он ему еще ничего не сказал, что у него еще бюджета нет, вообще ничего. То есть изначально нужно сформулировать проблему. Тоже самое с инструментами, мы никогда не подбираем просто инструмент. Мы формируем сначала проблему, чего не хватает. И люди в простой абсолютно форме где-то в чате пишут: «Не хватает данных о том, где сейчас находится проект». Это проблема. А мы описываем, почему это проблема и на что это может повлиять.

Андрей: А можешь про это чуть подробнее. К чему это привело у вас? Потому что я видел, но чтобы слушатели услышали, как у вас сейчас происходит, например, работа с клиентами. Вот это поддержание постоянной коммуникации, когда клиент вам оставил заказ, что потом с ним происходит?

Андрей Цыган: Для нас, поток является следующим: когда клиент оставил обращение, оно может быть с любого канала идти, оно попадает в общее колесо распределения между менеджерами. У нас, еще раз сразу скажу, что стратегия, которую мы приняли это для нашей компании. Каждый может в своей компании в связи от своего бизнеса сделать свое распределение. Нельзя систему копировать, ее можно лучше понять и спроектировать. Мы приняли систему, что менеджеры все равны. Все заявки, которые попадают в колесо, они распределяются между менеджерами равномерно. Для чего это было сделано, чтобы не было среди молодой компании менеджеров, что кто-то получил лучшие заказы, а кому-то хуже, поэтому они не зарабатывают. То есть мы понимали, что мы не можем это человеку объяснить, поэтому все менеджеры получают одинаковое количество заказов, рандомно от разных регионов, от разных продуктов и они все, в принципе, имеют одинаковый плацдарм для того, что бы заработать себе деньги. Дальше, когда он приходит, мы разделяем, когда на воронке, на какие-то статусы. Зачем статус вообще нужен? Статус CRM и принцип в наших головах показывает две вещи. В физике и математике есть функция, которая называется, определена, когда мы можем точно сказать, где находится объект, либо точка. Так же для нас статус. По названию статуса, я точно понимаю, в какой сейчас ситуации находится клиент. А вторая вещь, я точно должен понимать, на чьей стороне мяч, на нашей, либо на клиента. Потому что мы, в принципе, немножко зависим от клиента, от его характеристик. Поэтому, когда клиент приходит к нам, у нас первый статус есть то, что «обработан». Это означает то, что клиент получил любую информацию, то есть мы созвонились, сказали, что мы живые, что мы можем с ним общаться, что мы его заказ приняли. На это у нас отводится 15 минут.

Андрей: Это с момента поступления самого заказа?

Андрей Цыган: Да. С момента поступления заказа. Если он распределяется на какого-то менеджера. Если после этого, через 15 минут менеджер не обработал, не связался с клиентом, мы логически считаем, что менеджер очень сильно загружен, у него хватает компаний и хватает клиентов, то есть он не может обработать нового. Значит, ему он не нужен. Он выставляется на биржу. То есть всем менеджерам приходит оповещение, что есть клиент, который не обработан, надо с ним срочно связаться. То есть, у кого не хватает, либо кто хочет больше денег заработать, он может этого клиента себе взять, и продолжить с ним беседу. Это вне очереди дополнительный клиент. Если еще в течение пяти минут еще клиента не обрабатывают, у них начинает пищать сирена. Тут уже, мне честно говоря, неважно кто, ребята, но в 20 минут вы должны обработать клиента. И если оно приходит, а у нас разные часовые пояса, приходят, бывает ночью заказы, это мы пока не можем обработать. Скажем так, нет пока такой сильной мотивации, чтобы они даже брали в одиннадцать заказ. Но у нас с разных часовых поясов, поэтому, как только они приходят, многие ребята вместо девяти приходят к восьми, чтобы обработать заказы, которые были оставлены с других часовых поясов, либо ночью. У нас бывает, реально люди ищут ночью. И связываются сразу с ними. После этого, когда заказчик обработан, у нас идеальное действие - это выслать ему презентацию.

Андрей: Именно о том продукте, который будет? О той услуге, которая будет?

Андрей Цыган: Да. Когда менеджер общается с клиентом, его главная задача, в принципе, на любом вообще этапе, очень четко понять потребность клиента. Почему? Потому что если понять настоящую потребность клиента, если бы клиенты честно рассказывали как есть, мы могли всегда подобрать, особенно в услугах, реально решение, подходящее под него. Потому что, если еще в продуктах можно из линейки подбирать, а если в услугах ты сам будешь формировать и лучше можно подобрать. И мы клиенту объясняем, какой мотив, в какую страну он хочет поставлять, какой у него может быть не то, что бюджет, насколько ему важна репутация. То есть у нас есть очень много факторов, которые влияют на предложение. И чем лучше менеджер узнает и достучится до самых струн клиента, тем подберет предложение, тем больше будет конверсия. У нас было такое, когда мы долго общались с клиентом, но когда в итоге достучались, он сказал: «Знаете, что наш директор просто видел такие сертификаты у своих партнеров, и он хочет выглядеть так же как они». То есть поднять свою репутацию. Тогда мы предложили ему то, что было ему нужно. То есть ему было нужно не какое-то внутреннее сложное внедрение, либо изменение. А ему нужно было самый значимый в мире, где большинство бы партнеров сказало: «Да, вы серьезные». То есть когда мы знаем четкую проблему, это главная проблема менеджера, он в CRM системе обозначает сразу ответы на эти вопросы, и, исходя к этому, формируется предложение. Когда я сам работал, когда я сам начал писать предложения, либо коммерческие, либо что-то заполнять, я понял, сколько на это уходит времени. Очень огромное количество времени. Поэтому, мы стандартизировали на каждый продукт и каждый регион с предложениями. То есть оно сразу у менеджера есть в программе заложенное предложение, он только выбирает. Задача менеджера не формировать руками, а его задача - оценить потребность клиента, какой же ему нужен продукт. Потому что чаще всего клиенты не знают, что им нужно. Они говорят: «Знаете у меня полотенце в Гватемалу, что мне нужно?». И он должен подобрать, правда, что ему нужно. Может он вообще не в Гватемалу, и выслать ему данную презентацию. Она высылается шаблонно, готовится отделом маркетинга.

Андрей: То есть это уже набор шаблонов, которые готовы для клиентов под разные категории, с которыми вы чаще всего работаете.

Андрей Цыган: Да. Все верно. Они готовы. Они загружены в программу, и отдел маркетинга их часто меняет. Он узнает какие-то потребности, какие-то у нас кейсы появились, еще какие-то вещи сделаны, и непосредственно менеджер даже не видит их. То есть отдел маркетинга их меняет в системе, перезаливает и менеджеру всегда высылает самую свежую информацию. Все пользуются одним и тем же хранилищем. Всем менеджерам высылают информацию новую, потому что раньше было такое, что мы поменяли презентацию, выставили на почту, кто-то письмо забыл, кто-то не забыл. То есть когда они просто сами высылали. И бывало такое, что кто-то высылает презентацию еще годичной давности, когда у нас не было еще кейсов, не было клиентов. То есть мы теряли свою репутацию. Поэтому сейчас мы стремимся к тому, чтобы информация была самая свежая. Менеджеры часто общаются с клиентами с гарнитурами, он общается с клиентом, заполняет CRM, он уже выбирает нужный шаблон, он уже узнал, что ему нужно. И сразу по окончании диалога нажимает кнопку «отправить», и клиент получает сразу же себе презентацию.


Андрей: То есть клиент, еще теплый находится, он еще готов воспринимать в продолжении разговора, тот, который был, и он сразу же получает себе подтверждение, вот так это будет.

Андрей Цыган: Да, да. Соответственно, он узнал какие-то вещи, он не забыл кто мы такие. Потому что мы прекрасно понимаем, что можно общаться с десятью компаниями. Но как только он пообщался с нами и закрыл, и ему пришло письмо, он его откроет и начнет его читать. Если он начал уже читать уже нашу презентацию, он уже будет глубже в нашем продукте, он уже других будет мерить по-нашему уровню. Соответственно у нас это большое преимущество. Поэтому мы стараемся максимально эти этапы снизить, чтобы он сразу получил информацию и даже мы видим через виджет: открыл, не открыл, перешел или не перешел по ссылкам. И если он перешел по некоторым нашим ключевым ссылкам, и мы на следующий день не получили этой заявки, менеджер сразу связывается.

Андрей: Это система видит или сам менеджер отслеживает?

Андрей Цыган: Система показывает, делает ему push-уведомление, мы ставим маркеры, метки. Например, определенная заявка, к менеджеру приходит карточка сделки и в ленту. Смотри, клиент открыл твою заявку, в программе можно настроить, что если клиент перешел по ссылке, завтра можно поставить задачу ему позвонить.

Андрей: Это бизнес-процесс, который простраивается там внутри системы?

Андрей Цыган: Да. Когда позвонить ему, либо может письмо ему выслать. То есть система позволяет, если клиент ничего не открыл, тоже она это отслеживает, у нас это называется «дополнительные письма», и она ему дублирует информацию. И этот дубляж информации позволил нам добавить 30% открываемости писем.

Андрей: Такие follow up- сопровождение.

Андрей Цыган: Причем, они такие ненавязчивые, что может, если информация потерялась, и несколько раз было, что клиент говорил: «Да. Очень хорошо, что вы отправили, потому что я отошел, было потом много писем, в этом завале потерялось, и я уже вас не помню». Мы понимаем, что мы не Apple, нас не знают и не запоминают сразу. И он говорит: «Как раз через пару дней я искал, и вы присылаете второе письмо. Как хорошо, что вы это сделали». То есть данным моментом, мы делаем хорошо для клиента, не только для нас, потому, что мы понимаем, что он может забыться. Если он конечно, уже и второе письмо не читает, значит ему просто не интересно, мы больше не будем высылать. Бывает такое, что десять писем шлют, и звонят. А клиент: «Ребят, я же сказал, что извините, мне не интересно». А те продолжают звонить. Это не хорошо, это уже продавливание, мы такое не любим. Мы хотим так, чтобы клиент увидел в этом плюс, мы ему это показали. И тогда, он решил с нами работать. И ни в коем случае не продавливать.

Андрей: Смотри, вот такое одно ответвление, от того процесса, про который ты рассказываешь. Есть же часть клиентов, которые звонят просто, чтобы уточнить стоимость и потом как-то принимать решения. Но не именно сейчас, не в этот момент. С ними какая работа ведется?

Андрей Цыган: Очень много таких клиентов.

Андрей: Я помню, ты называл их вроде что-то «зомби».

Андрей Цыган: Мы их называем сделки-зомби. Потому что люди к нам приходят с нормальными моментами, я сам был в такой ситуации. Я делаю производство, и у меня возникла мысль: «А почему бы мне не поставить мои установки в Польшу?». То есть я узнаю стоимость и сроки. Просто для того, чтобы себе понять. Точно так, что кто-то может на вырост. Я, например, хочу поставить проектор в переговорную, но я не знаю, сколько он стоит. Я узнаю, сколько мне стоит сделать переговорную, мне говорят: «Столько-то денег». Я говорю: « Хорошо». Я у себя эту цифру понимаю, когда у меня будет сверхприбыль, я могу ее туда поставить. А смысл в том в этих сделках, что мы иногда спрашиваем: «Скажите, вам перезвонить через какое-то время или не стоит? Вы поняли информацию». А говорят иногда: «Знаете что, через месяца четыре напомните мне, пожалуйста». Это нормальный срок. У нас есть сделки, по-моему, самая большая, это полтора года. Когда клиент пришел: «Позвоните мне через год». Мы перезваниваем через год. Он еще: «Перезвоните мне через полгода». Да никаких вопросов, перезваниваем через полгода. Он говорит: «О! Вы очень вовремя. Мне как раз это было нужно». И таких сделок процентов 15-20 мы восстанавливали, и поэтому очень сильно ценим CRM-систему. Потому что без нее, мы бы никогда не смогли, за такой огромный срок, держать клиента в голове.

Андрей: Уже ежедневник бы поменялся за это время пару раз.

Андрей Цыган: Да уже все бы поменялось, и даже менялся менеджер, который его вел, потому человек ушел и непосредственно другой менеджер видит, что с ним было. Ему не надо докапываться, звонить: «Эй, Петя, расскажи, что с этим клиентом?». Мы абсолютно его не трогаем. Он прочитал в ленте, что ему было необходимо, и он продолжил с ним диалог. Человек, в принципе, голоса не понял и он не заметил, потому что номер телефона, остался такой же. То есть, то был номер телефона компании, и он продолжил диалог. И по этим меткам, мы ставим, пожалуйста, хотите через полгода, как хотите. Мы понимаем, если человек говорит: «Мне на вырост», и мы можем сделку даже «закрыто, не реализовано» поставить. Но, когда человек позвонит, мы сразу видим, что он у нас был. И сразу же в течение диалога и мы сразу информацию освежим. То есть очень часто, что я вижу «закрыто, спасибо нам не надо», потом появляется у них клиент из зарубежа, и они говорят: «Ребята, срочно надо», они звонят, и мы сразу помним их, у нас есть оценка, есть бюджет. И мы говорим: «Смотрите, была такая сумма». Они: «Да, да. Отлично, что напомнили. Могли бы вы продублировать?». И мы дублируем сразу, мы не теряем время на оценку. Вся информация остается. Мы просто нажимаем «дубль». Они получают и говорят: «Все прекрасно, ничего не изменилось, давайте договор». Таких сделок много, особенно если сделка закрыта, клиент звонит, а оно получается достаточно прекрасно. И с этого идут деньги, даже есть новые и сложные продукты, которые может быть тяжело взять как новый рынок, приходили такие с закрытых сделок.

Андрей: А дальше? Вот менеджер клиента обработал, поставил галочки, отправил клиенту договор, клиент согласен. Дальше как происходит процесс?

Андрей Цыган: Мы очень долгое время искали, как оплату смотреть. Потому что был бухгалтер, который вечером мог сделать выписку, и у нас было первое время, торжественное вечернее зачитывание выписки кто оплатил. Это, конечно, было прикольно, но это не процесс, мы это прекрасно понимали. Мы начали искать, кто может нам давать информацию. Некоторые банки присылали в виде смс, но там не было всех данных клиента, именно для юр. лиц. Некоторые банки присылали в Excel, но только вечером. А я хотел знать всегда, потому что я понимаю клиента. У нас были такие звонки: «Ну что, дошли?». Ну, зачем клиент будет звонить и нервничать? Поэтому мы проработали все банки и в Альфа-Банке, они предоставляли push-выписку на email. И мы сделали так: как только тебе поступают деньги, тебе с Альфа-Банка приходит платежка, кто что оплатил. Причем приходит на email, и в свободной форме, можно брать эти данные. Мы установили уникальное кодирование договоров, и клиенту, когда в шаблонном письме высылаем договор, пишется большими буквами: «Пожалуйста, обязательно установите номер договора в счете, иначе работа не начнется сразу и будет задержана». Поэтому у нас 99% устанавливают данный номер в платежке. Робот у нас сканирует каждую минуту папку по поступлению денег. У него простой алгоритм: у него в CRM-системе есть номер договора и с платежки назначение платежа. И если он нашел между ними связь, он этот платеж подтягивает в CRM-систему, он сразу пишет менеджеру смс и email: «Друг, тебе оплатил твой клиент, позвони, поблагодари». То есть он сразу ему перезванивает: «Большое спасибо, деньги получили, уже работаем». То есть клиенту не надо волноваться за то, что он отправил деньги. Оно идет в работе, и сразу переключается на статус «в работе». Когда переключается на статус «в работе», в наш отдел экспертов приходит уведомление: «Начинаем работу с таким-то клиентом, вот, пожалуйста, соберете данные в такой-то папке». И они начинают работать. Если менеджер заболел, ушел, то работа начнется. Это важный момент.

Андрей: Хорошо. Исходя из того, что ты сказал, еще раз, уважаемые наши слушатели подкаста, приезжайте 16-18 июня, пообщаетесь, вживую познакомитесь с Андреем на Management Camp. И вживую увидите как это все, Андрей покажет, он будет выступать у нас и, возможно, покажет презентацию какую-то по этой теме. Правильно, Андрей?

Андрей Цыган: Да, безусловно.

Андрей: Сможете вживую посмотреть и увидеть, как это может быть. Смотри, много говорим про менеджеров, система автоматизирована. Я помню, ты при встрече сказал: «Он приходит с пустой головой и уходит с пустой головой». Не надо держать, запоминать все, тебе система про все напомнит. И все-таки, как работать с персоналом? Как сделать так, чтобы люди внутри компании получали удовольствие от своей работы? Потому что она здесь такая значительно автоматизированная. Что вы делаете?

Андрей Цыган: В первую очередь, нужно быть самим работником. Я поступаю со своими сотрудниками так, как хотел бы, чтобы поступали со мной, когда я был сотрудником. Я себя на это и измеряю. Сотрудник приходит, и я понимаю, что как он работает. Я прихожу и на каждом месте стараюсь работать, приходить и посмотреть, как он себя чувствует, что ему комфортно, что ему не комфортно. Чтобы они получали удовольствие, у каждого есть свои «челенджи», я понимаю, что если не существует цели, не существует того прекрасного момента достижения цели, то тогда не будет никакого удовольствия. Соответственно, если взять отдел продаж, мы хвалим их, когда сложилась какая-то классная сделка. В идеале, конечно, гонг, как во всей компании. Это круто, то есть когда продавец сделал, это его маленький «челенджи», когда он пришел и что-то изменил. Особенно у нас классно ребята радуются, и мы их поздравляем, когда, например, это была большая сделка с холодного. У нас получился такой момент, что один из крупнейших фармацевтических заводов к нам пришел по холодному звонку, то есть менеджер смог их убедить и сделать. Это огромная сделка, которая и кейсовая и интересная, в принципе, для нашей страны - вывод предприятия на зарубежный рынок. Поэтому, мы всегда подзадориваем, всегда эти данные вывешиваем впереди. Ты когда заходил, ты видел, у нас есть монитор, мы его сделали для отдела продаж, сейчас сделаем для отдела экспертов, сделаем для отдела маркетинга. То есть мы все достижения показываем.

Андрей: В онлайн режиме.

Андрей Цыган: Да, оно динамически обновляется. Есть определенные места. Я даже помню, в последние дни месяца, как ребята стараются позвонить свои клиентам, потому что им интересно оказаться первым в конце этого месяца. Все хотят быть первыми, всем интересно. Сейчас мы хотим сделать рекорды. Готовим монитор по экспертам, которые выполняют работу, мы хотим показывать рекорды. Когда какой эксперт сделал какую-то сделку, сделал за самый минимальный срок. Это достижение, это показания, он тоже герой нашей компании. Так как мы все работаем в одной лодке, мы должны видеть и знать своих героев. Поэтому у нас менеджеры с фотографиями, то есть это не обезличенный человек, это лицо, которое все видят и должны знать. В любом случае работать и применять на себе. Если тебе это было бы приятно, то это будет приятно людям. Если тебе это было бы неприятно, не надо думать, что другому человеку понравится.

Андрей: Я помню, что ты говорил тоже: «Если что-то делаешь, попробуй сам сделать». И если тебе будет удобно, то высока вероятность, что другим людям будет удобно, если нет, то почему кому-то будет удобно.

Андрей Цыган: Да. Во нет такого, что если тебе неудобно, то менеджер справится, он же менеджер.

Андрей: Ему же за это платят.

Андрей Цыган: Он же тоже человек, в первую очередь. Он такой же, как и ты. Точно с такими же проблемами, просто у тебя они может быть немного другого вида. Почему голова заполненная? Потому что у всех есть семья, какая-то жизнь интересная. И хорошо, когда человек думает о работе, но лучше, когда он думает не об операционной работе, а об идеях, об изменениях.

Андрей: О возможностях каких-то, может быть, достичь каких-то целей.

Андрей Цыган: Конечно. Не о проблемах, а о возможностях. Именно лучше вечером думать о возможностях, чем о том, что завтра у меня будет какой-то косяк. Ну как тут выспишься?

Андрей: На твой взгляд, насколько емкий процесс описания и внедрения бизнес-процессов? Которые у вас бизнес-процессы внедрены, сколько вы к этому шли?

Андрей Цыган: Долго принимай решение, примешь - не медли. Мы изначально очень много делаем на бумаге. Все ТЗ сначала идут на бумаге.

Андрей: Проектируете все это?

Андрей Цыган: Да. Потом мы несколько человек читаем комментарии, потом мы прорабатываем эту модель иногда в Ecxel. Недавно была такая игра ролевая, мы сделали карточки как в монополии и модерировали процесс. Кто-то его делал, кто был на стороне аудита и говорит: «Вы так не сделаете, потому что вот этого не хватит». То есть мы это делали на карточках сначала, и как то меняли местами. И только после того, как все сошлись на том, что этот процесс будет на 90% работать, мы отдаем его в разработку. То есть время программистов дороже чем бумага, то есть мы на бумаги изменили вот туда, туда идет процесс. А потом поменять экосистему, когда ты уже все сделал, это настолько сложно. И если один раз ты ошибся, очень часто потом получается такая вещь - человек уже ошибся и говорит: «Ой, я не поменяю». И начинает накапливаться, и потом у тебя огромная неработающая система, которую жалко оставить. И вот это самый лучший момент, в первую очередь это Word, потом Excel вы любые цифры можете там же смоделировать, третье это даже можно брать любой софт, либо Microsoft Visio, нарисуйте процесс.

Андрей: Сделайте его на пост, в карточках.

Андрей Цыган: Да, да. Съездите в Карандаш, распечатайте эту газету. Возьмите всех и как в какой-то игре пройдитесь, и ставьте под сомнение каждый момент. И правда ли это вы можете это в следующий раз сделать, и правда ли это будет столько-то времени длиться. То есть на бумаге это все намного проще. А когда, вы уже на бумаге пришли к мнению все супер, вот тогда главное не медлите. Отдавайте в разработку. Вот тут не должно быть никаких сомнений, если приняли решение, то все, отдавайте в разработку с хорошими сроками, с надежными разработчиками и чтобы они это быстро сделали. Не растягивайте. Потому что оно вам очень быстро окупится.

Андрей: Такой завершительный большой вопрос наш: сегодня, на что стоит обращать внимание компаниям, собственникам, бизнесам, которые хотят расти, развиваться, и становится больше, чем они есть на сегодня? Вырасти из небольшой компании, становиться более значимой, большой с большими оборотами. На что обращать внимание?

Андрей Цыган: Наверное, за последние месяца три-четыре, моя точка зрения очень сильно поменялась, и я сейчас максимально обращаю внимание на все, что мы вводим, может ли оно дальше жить в эпоху новой экономики с применением новых технологий. Если есть какая-то вещь, но она уже хоть немножко отстает, то я понимаю, что через полтора года она будет отставать очень сильно. Также было с ProektSoft, я вам показывал, что есть хороший софт, который нам подходил даже больше, но он уже был староватый на данный момент. А я понимаю, что через полтора года он состарится и не сделает конкуренции. То есть сейчас нужно обращать внимание на реальные новые технологии, это чат-боты. Если вы будете постоянно работать ручным трудом, вы проиграете. Если у вас какие-то моменты нестандтартизированы, то тоже проиграете. Мы вот прочитали, что во Франции, сейчас резюме обрабатывается машинным интеллектом. Я считаю, то сейчас стоит обращать внимание на все этапы новой технической революции. Мне очень понравилась для IT-шников, либо для тех, кто очень осведомлен, книга. Она уже будет староватая, но меня очень сильно поменяла, это книга «Четвертая революция». Там очень просто описаны все те изменения, которые в течение 50 лет происходят, они полностью изменили нашу жизнь. Вот мы сейчас что-то новое вводим, думаем, а будет ли оно жить тогда. То есть мы ставим себя через 1,5-2 года, будет ли оно жить, потому что все очень быстро меняется и если сейчас делать и оно через полгода будет никому не нужно, то зачем это делать. Я бы сейчас именно сделал на новые технологии, именно на развитие искусственного интеллекта, машинного обучения. Я считаю, что машинное обучение, ботов - будущее. Куда уйдут люди? Люди уйдут обучать эти машины, их все равно нужно обучать, показывать алгоритмы. Если ты хорошо знаешь алгоритм, то тебя машина не заменит. Она заменяет какие-то рутинные действия. И стараться смотреть вон туда, сейчас кто с hardware, датчики, интернет вещей. Я противник того, что многие говорят: «Ой, у нас в Беларуси такого долго не будет».

Андрей: У нас тут 10 лет еще, у нас тут дети вырастут.

Андрей Цыган: С одной стороны, да, но я недавно общался с ребятами, которые делают своего голосового чат-бота. И у них в офисе ты приходишь и говоришь кофеварке: «Сделай мне кофе». Она тебе делает кофе.

Андрей: У нас пока ребята ожидаю ApplePay и все прочее. Вчера была презентация, они рассказывали про сервис, на котором оплата через мессенджеры у них происходит. Так интересно было слышать, что многие относились со скепсисом большим к этому. Пока он их не переубедил, что можно пользоваться этим, за этим будущее. Мы как-то медленнее принимаем эти изменения.

Андрей Цыган: Это опять же тоже по адекватности. Есть факты, которые нельзя игнорировать. Ты можешь себе рассказать, что их не будет пять лет в Беларуси, может и не будет. Но на шестой оно точно будет. Мы это уже все проходили: смартфоны, интернет. Это туда уйдет. Поэтому сейчас нужно смотреть именно туда, в том направлении.

Андрей: По сути своей, если так подрезюмировать, если хочешь, чтобы твоя компания была более передовой, и не тащилась, добирая технологиями, когда уже все запустили. То тебе самому нужно смотреть на это в первую очередь и пробовать у себя применять.

Андрей Цыган: Сейчас куча форумов, статей, каналов. Информацию не игнорировать самое главное, не запикивать ее. К ней реально относиться с уважением, и главное убрать: «Это не у нас». У нас тоже будет.

Андрей: Андрей, тебе спасибо большое. Подведу итог несколькими вопросами. Уважаемые слушатели, еще раз внизу будет ссылка на наше мероприятие, где можно будет лично познакомиться с Андреем, пообщаться и возможно даже он пригласит вас к себе в компанию, как он и говорил, чтобы вы могли посмотреть, как все это происходит.

Андрей, посоветуй фильм или книгу, которые на тебя достаточно большое влияние оказали.

Андрей Цыган: Я могу сразу сказать три книги, они являются обязательными для прочтения в нашей компании для всех сотрудников, чтобы мы могли общаться на одном и том же языке.

Андрей: Я предположу «Дао Toyota» наверно.

Андрей Цыган: Да. «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Это книга о процессе, о мышлении, о философии. Вторая книга о клиентах, то есть каждый сотрудник от администратора до IT-шника, должен также обязательно думать о наших клиентах. Они нам платят, они им платят их зарплату. «Клиент на всю жизнь» Карла Сьюэлла, мне очень нравится этот подход. И третья книга, которая лучше рассказывает и показывает куда двигаться и где искать рынки, это « Стратегия голубого океана» Кима Вичана. А для себя, именно как художественная книга, она всегда в топе один – «Атлант расправил плечи», она мне безумно нравится.

Андрей: Хорошо. Второй вопрос небольшой в завершении. Люди, на которых ты ориентируешься, возможно, отслеживаешь, где-то кого-то фолловишь где-то в сетях или просто кто-то для тебя является примером.

Андрей Цыган: Наверно у меня по людям какой-то комплексный момент. Мне нравится Олег Тиньков. В свое время я с удовольствием прочитал про Евгения Чичваркина. Но люди тоже меняются. Мне нравится много белорусских ребят, которые занимаются именно новыми вещами. Я на стартапы хожу, чтобы с ними пообщаться. Я не хочу какие-то вещи выделять, но тот, кто не боится говорить, что в Беларуси будет завтра. Мне кажется, с любой сферы стоит общаться именно с теми, кто на передовой границе по другим мышлениям. Как учитель - Олег Кондрашов, у которого я много чему научился. То есть когда это меняется, когда ты переходишь от того, что делали все по другому, вот у этих людей всегда есть чему поучиться.

Андрей: И тогда завершающий вопрос: что нашим слушателям можно сделать за неделю, чтобы их результаты улучшались, на твой взгляд?

Андрей Цыган: Есть такой алгоритм: в первую очередь нужно представить идеальный процесс. Не смотря на то, что как у вас есть сейчас, отталкиваясь от потребности клиента, как было бы самое идеальное донести ваш продукт, либо услугу клиенту. Написать такое эссе, потом это каким-то образом структурировать. Именно не смотря на то, где вы сейчас, что вы сейчас делаете. Именно с точки зрения клиента. Пообщаться с клиентом, спросить: «Как идеально было бы для вас».

Андрей: Это как прорисовывается Customer Journey Map?

Андрей Цыган: Да. Следующий момент: его нарисовать, либо каким-то образом для того, чтобы визуализировать. Не с точки зрения стандарта, а чтобы ты его увидел. Когда ты его увидел, он у тебя в голове отложится. Чтобы понимать, как шаг за шагом ты делаешь лучше клиенту. Третий этап - на каждом моменте переходов написать какую ценность ты ему добавляешь. Все-таки клиент покупает какую-то ценность, поэтому на каждом этапе, что-то именно ты здесь добавляешь, что ему нравиться. Если взять отдел продаж, либо у вас это может быть development, какой-то сервис. Вам нужно сесть на это место и отработать, и посмотреть насколько ваше текущее состояние отличается от этого идеального потока. Мы находим, где оно не сходится. Соответственно, когда вы обозначите данные проблемы, здесь два варианта, либо замолчать и сказать: «Так и есть», либо их уже выписать и решать. И только под них ищутся инструменты, решения, книги, задачи. То есть в первую очередь мы выявим, таким образом, реальное расхождение между идеальным процессом, которое добавляет удовольствие клиенту, и текущим.

Андрей: Я недавно слышал выступление одного стратегического маркетера, и он сказал, что сейчас уже задача делать не просто удовольствие клиенту, а делать клиентов успешными. Доставлять нужно счастье своим клиентам, чтобы он, когда воспользовался твоей услугой или продуктом, стал счастливее, более успешнее.

Андрей Цыган: Да, 100%. Особенно в В2В я считаю, что непосредственно необходимо давать какую-то услугу клиенту, чтобы он еще больше заработал на ней. Это есть какой-то симбиоз хороший, когда это не то чтобы продажа, это симбиоз. Мы сделали услугу, заработали, мы вам ее оказали. Клиент ушел на другой рынок, он там еще заработал еще больше денег, это прекрасно. Тем самым, мы повышаем общие баллы, доход всего. А если ты забрал у одного и передал себе, это не самый хороший вариант. Таким образом, социум и общество не развивается.

Андрей: Андрей, спасибо большое тебе, за то, что нашел время. Успехов вашей компании. Надеюсь еще в гости к тебе прийти, и ты поделишься какими-то новыми наработками, которые вы сделали. Всем нашим слушателем, приезжайте к нам.

Андрей Цыган: Все доделаю, конечно же, покажу. Всем спасибо, ждем вас на Management Camp, там уже пообщаемся.

Андрей: Спасибо. Всем нашим слушателям хорошего дня. Слушайте наши подкасты, оставляйте оценки обязательно. Оставляйте ваши комментарии, и мы будем передавать ваши вопросы нашим гостям. С вами были Action Plans. Пока, пока.

Автор статьи:
Андрей Карпенко,
партнёр Action Plans.
Эксперт по современным продажам и доверительному маркетингу.

Популярное
Получайте полезные материалы первыми - подпишитесь на нашу рассылку!
Мы в Cоциальных Cетях
Связаться с нами
  • 8 029 686 80 27
  • Karpenko@praktika24.by
Подписаться на полезные материалы
© 2016-2017 Action Plans
Made on
Tilda